5 Wege wie Du mit frustrierendem Streit im Projekt umgehst.

Streit im Projekt ist leider oft Alltag. In vielen Projekten kommt es regelmäßig zu Streit.

Vielleicht kennst du das ja auch.

Du beantragst z.B. die Bearbeitung deines neuen Standorterweiterungsprojektes. Die Kollegen fangen an zu arbeiten. Alle sind sehr begeistert und gewissenhaft dabei. Es sieht gut und produktiv aus. Bis du dich im Team mit dem Ergebnis auseinandersetzt und den Plan besprichst. Dann herrscht plötzlich dicke Luft.

Streit im Projekt läuft typischerweise so, oder ähnlich ab:

Du bekommst regelmäßig mitgeteilt, dass es läuft: „Wir sind auf einem guten Weg!“. Endlich findet dann die ersehnte Ergebnisbesprechung statt. Das Team präsentiert stolz die bisherigen Ergebnisse. Diese haben eine schöne Stange Geld gekostet, aber es lohnt sich. Das neue Projekt ist kurz vor der Realisierung.

Du lädst zu einer Ergebnispräsentation ein. Das Team, vertreten durch den Projektleiter Stefan Meyer, präsentiert die Planungen.

Stefan Meyer „Die neue Einheit wird so errichtet, dass sie voll und ganz den Anforderungen unserer Planungsabteilung genügt. Hier sehen Sie den Plan des alten Standortes, und direkt daneben den neuen Bereich, der mit dem alten verbunden werden soll.“

Daraufhin meldet sich der Betriebsleiter der Region und fragt, ob denn auch die Anforderungen der Betriebskollegen berücksichtigt wurden: “Es ist deutlich zu erkennen, dass der große Autokran, der einmal im Monat kommt, niemals um diese enge Kurve fahren kann, die da im Plan eingezeichnet ist.”

Der Kollege Meyer kommt ins Stocken. „Betrieb, Autokran? Ähh, nein. Mir wurde nicht mitgeteilt, dass es betriebliche Anforderungen gibt. In welcher E-Mail haben Sie mir das denn mitgeteilt?”

Der Betriebsleiter wird sauer: “Natürlich habe ich keine E-Mail gesendet. Ich höre heute das erste Mal von diesem Projekt. Wie soll ich denn da irgendwelche Listen versendet haben?”

Du versuchst die Situation zu retten: “Können Sie die Zufahrt nicht einfach etwas breiter machen?”

Der Kollege Meyer vom Planungsteam verneint jedoch: “Das geht nicht. Wenn ich die Zufahrt verbreitere, dann haben wir nicht genügend Abstand zum Gebäude an der linken Seite, und auf der anderen Seite steht bereits das Schaltfeld F405. Wenn wir das verschieben, verschiebt sich alles. Dann können wir komplett neu anfangen zu planen.”

Kennst Du Situationen wie diese?

Hier kann es sich um tausende Dinge handeln, die nicht klar formuliert oder nicht berücksichtigt wurden. Es könnte auch die Anforderung eines Partnerunternehmens sein. Ich habe schon erlebt, dass Dinge, die vertraglich festgehalten sind, trotzdem nicht berücksichtigt wurden und dadurch sehr viel Schaden verursacht wurde.

Es handelt sich um fehlgelaufene Informationsweitergabe und Berücksichtigung der Interessen beteiligter Stakeholder, die für große Projekte typisch ist.

Oft münden diese in Streitereien und Schuldzuweisungen, die aber in der Sache nicht hilfreich sind.

Dann fallen Sätze wie:

„Seid ihr zu doof ein Projekt zu planen?“

“Mit mir redet ja keiner”

„Das hätte doch jemand organisieren müssen”

“Dann müsst ihr eben einfach mal miteinander reden. Kommunikation: K, O, M, M, U …usw”

Die Wahrheit ist, dass oft sogar sehr viel kommuniziert wird. Du kommunizierst sicher viel, und dein Team auch. Es wird über andere Themen gesprochen oder es wird über genau dieses Thema gesprochen, aber schlicht keine Lösung gefunden. Manchmal halten Kollegen auch mehr oder weniger engstirnig an den eigenen Plänen fest. Mitunter sogar berechtigt, weil die Unternehmensregeln dies so vorgeben.

Die Lösung für Streit im Projekt ist denkbar einfach. Aber in der Realität doch so schwer umzusetzen:

Strukturierte und gesteuerte Kommunikation über Ziele.

Was wirklich hilft, ist der stetige und transparente Abgleich zwischen den Zielstellungen aller beteiligten Akteure. Deine Ziele, die Ziele deiner Teammitglieder, und die Ziele weiterer Beteiligter. Das sagt auch die IPMA und bezeichnet das sogar als einen der kritischen Erfolgsfaktoren für erfolgreiches Projektmanagement. Das ist eines der wenigen Dinge, die wirklich gut laufen müssen.

Dies gelingt mithilfe eines Kommunikationsplans und einer Rahmengebenden Eskalationsstruktur in einem dafür vorgesehenen Jourfix. Ich habe sehr gute Erfahrungen mit beiden Instrumenten gemacht.

Dies zu initialisieren und durchzusetzen, bevor das Problem eintritt, ist die große Herausforderung, an der viele Projekte scheitern. Wir sind oft Blind für die Bedeutung von Kommunikation. Oft muss erst ein riesiges Malör passieren, um die entscheidenden Personen zu einer gesteuerten Kommunikationstrategie zu bewegen.

Der Grund ist die Banalität dieser Anforderung.

Gute Kommunikation ist etwas, was man beim Anderen voraussetzt.

Es ist für viele nicht spannend genug, oftmals sogar eher nervig. Zudem hat das Thema interne Kommunikation regelmäßig einen gefährlichen Beigeschmack, der an Inkompetenz und Erniedrigung erinnert. Viele Möchtegern-Manager haben Angst davor, kritisiert zu werden. Dann gibt es diese typischen Management-Machos, die behaupten, sie hätten keine Zeit für Kommunikationsmeetings.

So wie Friedrich-Fingerzeig, der meint: “Der Andere, der Meyer, der hat gefälligst gut zu kommunizieren. Der Andere, der Meyer, soll doch einfach mal zuhören, wenn ihm etwas erklärt wird. Das ist doch nicht mein Problem, dass der zu doof ist, meine E-Mail zu lesen.”

Aus diesem Grund ist es auch schwer für “schlechte interne Kommunikation” ein Risiko einzustellen, selbst wenn man ein gutes Risikomanagement im Projekt implementiert hat.

Wir schauen lieber auf externe Risiken. Nicht auf interne. Der eigene Stolz verbietet es. Deswegen laufen Projekte oft in die falsche Richtung. Deswegen werden Ziele verfehlt. Deswegen gibt es in Projekten Streit.

Daher empfehle ich allen Projekt-Performern sich für eine solche gesteuerte interne Kommunikation stark zu machen und Streit im Projekt vorzubeugen, indem ihr folgende 5 Dinge tut:

• Die Ziele des Projektes konkretisieren und operationalisieren (auch wenn das eigentlich bereits dein Vorgänger hätte tun müssen)
• Eine Stakeholder Liste, insbesondere auch für interne Beteiligte anfertigen
• Mit den Beteiligten über die Ziele sprechen, Anforderungen und Wünsche aufzunehmen und erste Entwurfsplanungen zur Visualisierung nutzen
• Eine Kommunikationsmatrix erstellen und zur Arbeitsgruppenplanung nutzen
• Eine Eskalationsmatrix erstellen und Meetingstrukturen für Lenkungs- und Steuerungskreise planen

Ein Projektleiter hat genau diese Aufgabe. Das methodische, das organisatorische so zu gestalten, dass es eben keinen Streit im Projekt gibt, oder diesen in Wege zu leiten, die dem Projektfortschritt dienlich sind.

Lass dich nicht damit abspeisen, dass das nicht deine Aufgabe sei. Lass dir nicht erzählen, dass ein Projektleiter ein echter Techniker sein müsse. Das Gegenteil ist der Fall. Der echte Techniker ist ein willkommener Experte, der dringend benötigt wird. Für die Projektleitung allerdings sind organisatorische und kommunikative Fähigkeiten gefragt. Meiner Erfahrung nach gibt es besonders dann viel und harten Streit, wenn technische Experten in den führenden Positionen sitzen. Hey, nichts für ungut mein lieber Techniker, bei dir ist es nicht natürlich nicht so.

Aber was nun, wenn es bereits zu spät ist? Wenn sich bereits harte Fronten gebildet haben, sich die Experten prügeln und anschreien. Was, wenn das Partnerunternehmen dich verklagen will und der CEO der Gegenseite mit Kicklisten droht?

Am besten rufst du mich direkt an, damit ich dir helfe. Oder trägst dich in die Kontaktliste ein.😉

Du kannst aber natürlich auch versuchen selbstständig Deeskalation zu betreiben und den Streit zu schlichten.

Dafür gibt es mehrere Wege, die ich dir im Folgenden genauer erkläre:

• Die wohl beste Methode ist die Harvard Methode zur sachbezogenen Verhandlung. Ich empfehle dir hier dringend das entsprechende Buch zu lesen. Dies bietet dir sehr gute Ansätze die Situation durch gutes Verhandlungsgeschick zu bewältigen.
• Ich selbst habe sehr gute Erfahrung mit neutralen Schlichtern gesammelt.
• Zudem kann es sinnvoll sein, den Blick zunächst weg von den Positionen, hin auf Interessen und Optionen zu lenken, um die Auflösung des harten Streits voranzutreiben.
• Zudem sollten insbesondere Lösungen auf den Tisch gelegt werden, die an den Ursachen der Konfliktentstehung ansetzen. Das sind in großen Projekten insbesondere die nicht beachteten Erfolgsfaktoren „Fairness und Rollenerwartung“, „geordnete und transparente Kommunikation“ sowie „Umgang mit Änderungen“, aber auch „schlechtes Risikomanagement“ und unbeholfene Planung führen immer wieder zu Streit und Missverständnissen. Diese Managementbereiche können verhältnismäßig einfach auf einen guten Weg gebracht werden. Du musst es lediglich aktiv angehen. Genau das tue ich in meinen erfolgreichen Workshops.
• Du solltest immer daran denken, dass eine Eskalation dir helfen kann, deine wichtigen Managementziele durchzusetzen, die vor der Eskalation nicht umsetzbar waren. Nutze diese Chance und versuche nicht kopflos die Eskalation um jeden Preis zu beenden. Steuere Sie lieber, sodass du und das Projekt davon profitieren. Aber bedenke auch, dass ein zu langes hochhalten von Eskalation und Krise den Beteiligten Kollegen emotional viel abverlangt und das Projekt langfristig schädigen kann. Kurze Eskalationen dagegen, wenn ihr diese als Team erfolgreich meistert, stärken sogar das „Wir“-Gefühl und heben die Moral.

Wenn du Hilfe bei der Streitschlichtung in deinem Projekt benötigst, dann melde dich gerne bei mir.

Mein Workshopmodell bietet dir die perfekte Grundlage, um den Rahmen für gute Kommunikation festzulegen und eine Eskalationsstruktur zu etablieren, die solche Eskapaden auffängt, bevor die Ganze Firma von der schlechten Stimmung in deinem Projekt betroffen ist. Streit im Projekt muss kein Dauerzustand sein.

Werde zu einem wegweisenden Management-Macher und zeige deine Weitsicht. Profitiere von meiner langjährigen Erfahrung und lass dich kompetent unterstützen, sodass deine Entscheidungskraft sichtbar wird. Buche den Strukturworkshop, von Robert Biese BIG Projects und zeige den Angsthasen und Lowperformern da draußen, wie man Projektmanagement macht.